Виды ротации персонала

Как любое понятие, ротация предполагает целую систему видов. Главными называют два вида: вертикальную и горизонтальную.

Вертикальная ротация - это простое повышение по службе в рамках одного и того же типа деятельности, в процессе чего создается вакансия на освобожденное место и возникает потребность ее заполнения другим сотрудником.

Гораздо более редки горизонтальные ротации - когда человек из одного подразделения переходит в другое, осознанно меняя направление своей деятельности.

Основаниями классификации также выступают следующие признаки:

P По частоте (скорости) перемещений можно выделить годовую (когда время исчисляется годами), помесячную, ежедневную, ежечасную ротации и т.д. Так, на японских автомобильных предприятиях перестановки рабочих с одной операции на другую в пределах участка осуществляются не только с интервалом, исчисляемым в годах или месяцах, но и ежедневно, а в некоторых случаях даже ежечасно.

P В зависимости от траектории движения ротацию делят на: 1) кольцевую, когда работник, пройдя ряд должностей за определенный период времени, вновь возвращается на свою должность; 2) безвозвратную, когда перемещение происходит без возврата на свою "стартовую" должность; 3) рокировку, при которой два работника одного уровня меняются местами. Такой тип ротации активно применяют японские фирмы. Так, в корпорациях "Сони" и "Хонда" считается нормальным явлением, если руководитель отдела сбыта меняется должностью с коллегой по снабжению.

P По уровню специализации выделяют ротации: по другой специальности; по смежной специальности; с изменением характера работы, но по той же специальности; ротации, когда характер работы особо не изменяется.

P В зависимости от того, кто является инициатором, ротации могут осуществляться: по инициативе администрации организации; по инициативе работника; по инициативе отдела по управлению персоналом. В российских бюджетных организациях руководители высшего и среднего звеньев в подавляющем большинстве случаев перемещаются по первому типу. По своей инициативе, при неудовлетворенности их работой, в большом числе случаев перемещаются специалисты (рабочие).

P По объекту перемещений ротации затрагивают руководителей и специалистов (рабочих).

P По масштабу перемещений ротации делятся на: 1) внутренние - в пределах одного предприятия или его подразделения; 2) внешние - между филиалами и подразделениями организации, находящимися в одном регионе; 3) межрегиональные - перемещение со сменой места жительства в другой регион на филиал или структурное подразделение организации. Они применяются крупными корпорациями, имеющими филиалы в разных частях страны; 4) международные - применяется транснациональными компаниями, когда работники перемещаются в другие государства.

P В зависимости от того, применяется обучение или нет, ротация бывает с обучением и без него.

P В зависимости от специфики карьерного пространства выделяют ротацию реальную и виртуальную. Первая возможна в обычной, реально существующей организации. Вторая является новым видом ротации и возникла вследствие развития НТП.

P По ориентации во времени ротация бывает плановая и фактическая. Плановая ротация - это та, которая будет осуществлена в будущем на основании специально составленных схем. Фактическая - результат реализации планов ротации.

P По целям ротации делятся на перемещения для: подготовки руководящих кадров; смены обстановки людей (когда человек занимал должность длительное время и хочет получить новые знания, навыки на другом месте); предотвращения или разрешения конфликтов; подготовки специалистов как универсалов; обеспечения взаимозаменяемости людей в случае болезней, отпусков и т.п.; поиска работнику более подходящей должности при неудовлетворительности результатов в старой должности; повышения степени сплоченности работников организации, усиления коммуникаций между ними и т.д.

Преимущества и недостатки системы ротации персонала на предприятии

Грамотно разработанная система ротации персонала дает компании ряд ощутимых преимуществ:

1. Снижение текучести кадров.

2. Обновление кадрового состава подразделений без введения дополнительных штатных единиц.

3. Обучение "из опыта".

4. Упрощение внедрения изменений в организации.

5. Улучшение корпоративной культуры и коммуникаций в компании.

6. Внутренний подбор позволяет избежать сложностей в поиске специалистов на внешнем рынке.

7. Повышение взаимозаменяемости коллег.

8. Экспертное мнение.

Ротация позволяет специалисту попробовать себя в разных сферах, а работодателю - получить максимально компетентного и профессионально эрудированного сотрудника. Выгоды, которые приобретает работник, участвующий в системе ротации:

1. Большой простор для профессионального развития.

2. Профориентация.

3. Непрерывность обучения.

4. Повышение удовлетворенности работой.

К недостаткам ротации персонала можно отнести следующие:

· значительные временные, финансовые и людские ресурсы для организации и проведения программ ротации;

· падение производительности ввиду адаптации людей к новым должностям;

· при неправильном перемещении могут возникать конфликты;

· появление "клановости" при решении деловых вопросов;

· при реализации программы перемещений могут возникнуть проблемы, вызванные отказом людей, занимающих "хорошие" должности, перейти на "плохие";

· существует вероятность неокупаемости вложенных средств в оценку, подготовку и адаптацию перемещенного сотрудника, когда последний не справляется с возложенными задачами и не оправдывает надежд.

Учитывая всё вышесказанное, можно сделать вывод по первой главе, что ротация представляет собой перемещение сотрудника с одной должности на другую или значительное изменение его функциональных обязанностей с целью повышения эффективности его работы. Ротация кадров - неотъемлемая составляющая управления персоналом в организации, необходимая для её успешной деятельности в целом. В каждом отдельном случае службе персонала необходимо тщательно продумывать, какой вид ротации выбрать, на какую позицию и на какой срок переводить специалиста, какие возможности в результате откроются ля компании и для сотрудника.

Сегодня нет необходимости доказывать взаимозависимость таких понятий, как «развитие предприятия» и «развитие персонала».

В структуре предприятия (организации) персонал, с одной стороны, выступает как субъект, т. к. является составной производственных отношений, а с другой стороны - как объект, определяющий эти отношения. И чем выше корпоративная культура предприятия, чем четче его структура, чем конкретнее обозначены и аргументированы цели, чем они более адекватны ресурсным и финансовым затратам, тем яснее пути оптимизации деятельности производства, что, в свою очередь, приведет к оптимизации кадровой политики, а значит и к повышению эффективности работы персонала.

Руководителю большого учреждения с многотысячным штатом и сетью региональных представительств часто приходится прибегать к кадровым перемещениям. Одной из разновидностей кадрового перемещения является ротация , которая становится все более популярным приемом кадровой политики руководителей и подразделений по управлению персоналом.

Ротация - важная составляющая механизма управления коллективом и карьерой сотрудников. Ее суть состоит в горизонтальных должностных перемещениях с целью повышения квалификации работника, его профессионального разряда или категории.

Ротация работников определенного уровня профессиональной подготовки и образования позволяет раскрыть кадровый потенциал без значительных материальных затрат, предупреждает ошибочные решения, связанные с продвижением работников по службе, предотвращает развитие конфликтов в коллективе. К тому же, этот прием дает возможность проверить действенность избранного пути повышения эффективности производства, методики управления коллективом.

Не следует путать ротацию с обыкновенным механическим перемещением кадров, направленным на предотвращение противоправной деятельности персонала, профилактику коррупции, «оздоровление кадровой обстановки» в коллективе и т. д. Такое понимание ротации, на первый взгляд, сулит простое и быстрое решение возникающих проблем: стоит лишь изъять из коллектива не вписавшегося в него работника, и трудовой процесс войдет в свое привычное русло. Однако практика показывает, что чрезмерное упование на действенность подобных решений может привести не к стабилизации коллектива, а к текучести кадров и снижению авторитета руководства, не к локализации негативных явлений, а к интегрированию их в другие коллективы. Поэтому ротация и направлена на повышение профессионального уровня сотрудников, а не на искоренение негативных тенденций в коллективе.

Ротация должна быть глубоко продумана. Ее следует рассматривать как составную часть системы развития кадров, в которой перемещения работников носят индивидуальный характер, планируются заблаговременно и способствуют разрешению производственных задач.

Являясь составной частью механизма повышения квалификации персонала, ротация эффективна на протяжении первых 8–10 лет работы сотрудника. К 34–40 годам работник, как правило, достигает высокой степени профессионализма и требует большего поля для деятельности. В этом случае компания обязана предоставить такому сотруднику возможности для карьерного роста, углубления знаний и совершенствования умений и навыков.

Ротация на различных этапах становления сотрудника в должности имеет свои особенности.

Предварительный этап длится до достижения человеком двадцатипятилетнего возраста и включает учебу в школе, получение среднего и высшего образования. За этот период человек может сменить несколько мест работы в поисках того вида деятельности, который удовлетворял бы его потребности и соответствовал бы его способностям. Если он сразу находит возможности применять свои знания и умения, то начинается процесс его профессионального самоутверждения и роста, в соответствии с которым он будет планировать свое будущее.

На этапе становления , который длится примерно пять лет, работник осваивает профессию, приобретает необходимые навыки, формируется его квалификация.

На этом этапе, который обычно протекает между 25-м и 30-м годом жизни, создаются семьи, поэтому у женатого молодого специалиста неизбежно появляется желание получать более высокую заработную плату, которой хватило бы на обеспечение семьи, оздоровление ее членов, устроение быта и т. д.

Для этапа продвижения , который начинается после 30-ти лет и заканчивается около 45-ти лет, характерны повышение квалификации и служебный рост сотрудника. В это время происходит накопление практического опыта, формирование навыков, возникает потребность в достижении более высокого статуса и большей независимости. Личность на этом этапе стремится к максимальному самовыражению. У человека появляется здоровое желание выделиться среди сослуживцев, быть замеченным руководителями, приобрести новые знания и умения. В этот период усилия работника сосредоточены на самореализации, увеличении размеров собственной зарплаты, на заботе о своем здоровье. Очень важно, чтобы работник был уверен в том, что он через определенное время будет продвинут по служебной лестнице, что администрация активно формирует кадровый резерв для руководящего звена, в котором постоянно происходит обновление. В свою очередь, руководители и кадровые отделы обязаны подготовить кандидата к перспективному должностному перемещению, которое должно пройти с наименьшими затратами и с наибольшей отдачей.

Поэтому сотрудник руководящего звена или кадровик обязан хорошо знать особенности той организации, в которой предполагается осуществить ротацию, ориентироваться в производственных, финансовых, кадровых вопросах данного предприятия. Лишь при таких условиях может быть квалифицировано произведена кадровая замена, которая приведет к стабилизации коллектива, своевременному выполнению заданий, что в результате позитивно скажется на эффективности производства в целом. Продуманная ротация способна помочь предприятию выжить в экстремальных социально-экономических и политических условиях.

Практика показывает, что неудачно перемещенные работники часто не видят перспектив в новом коллективе. Проведенная таким образом ротация теряет смысл. Такие явления свидетельствуют о плохой работе с персоналом, об отсутствии планирования карьерного роста сотрудников. С момента принятия человека на работу и до его увольнения необходимо осуществлять планомерное горизонтальное и вертикальное продвижение работника по системе должностей. Сотрудник должен видеть не только свои близкие и далекие перспективы, но и условия достижения этих рубежей. Здесь ротация как один из способов карьерного роста может сыграть важную роль.

Ротация может быть особенно плодотворной, если она отвечает ожиданиям сотрудника и предприятия. Руководитель может безболезненно осуществить замену ненадежного работника, спланировать его дальнейшую карьеру, освежить штат предприятия, грамотно распределить сотрудников по микрогруппам, оставаясь предельно открытым для коллектива. Действуя таким образом, руководитель изучает потенциал своих подчиненных, закладывает критерии оценки их труда, из которых вытекают условия служебного роста, формирует кадровые резервы. Работник, в свою очередь, получает возможность попробовать силы в новом коллективе, оценить свою способность к адаптации.

Выделяются несколько разновидностей карьеры в зависимости от характера ротации.

Карьерный рост сотрудника может происходить в рамках одной организации. Это означает, что работник в ходе своей трудовой деятельности проходит все стадии профессионального развития (обучение; поиск работы, оформление трудового соглашения, различные фазы профессионального и карьерного роста; уход на пенсию) на одном предприятии. При такой карьере ротацию уместно применять на этапе продвижения сотрудника по служебной лестнице. Сроки пребывания сотрудника на новой должности определяются степенью усвоения им нового профессионального опыта и, как правило, заканчивается возвращением на прежнюю должность с зачислением в резерв выдвижения (для тех сотрудников, которые уже пребывают в этом резерве, сокращают срок ожидания более высокой должности).

В других случаях сотрудник проходит вышеперечисленные стадии профессионального развития в разных организациях или различных подразделениях одной организации. В этом случае сроки пребывания на должности сотрудника, переведенного в порядке ротации, определяются эффективностью функционирования структурного подразделения.

Для того чтобы управлять продвижением сотрудников по служебной лестнице требуется глубокое изучение мотивов, определяющих их трудовую деятельность на каждом этапе карьеры. С этой целью во многих организациях в кадровых отделах, профсоюзных комитетах, консультационных центрах, среди руководства формируется блоки по управлению карьерой сотрудников.

В последние годы появилась практика создания групп по мониторингу эффективности трудового процесса, анализирующих состояние персонала с целью выявления степени соответствия кадрового потенциала тем задачам, которые стоят перед коллективом.

Подытоживая рассуждения о месте и роли ротации в работе с персоналом, следует подчеркнуть, что любая ротация должна проводиться в соответствии с общим планом кадровой работы и основываться на принципах законности, демократии, социальной справедливости, профессионализма, взаимной открытости, исходить из служебной необходимости, учитывать интересы ведомства и сотрудников . Умело используя ротацию, руководители не только укрепляют кадровую структуру предприятия (особенно в провинции, где источники кадрового пополнения скудны), но и развивают творческий потенциал коллектива, обеспечивая высокую эффективность труда.

• Кадровая политика и HR-Стратегии

Понятие «ротации» персонала; Цели и задачи ротации персонала;

Формирование кадрового резерва, его типы; Методы работы с резервом.

Под ротацией персонала понимается направленное и планомерное передвижение работника с одной должности на равнозначную другую внутри подразделения предприятия или изменение его должностных обязанностей без изменения должности или перемещение сотрудника в другое подразделение на предприятии или на другое предприятие, что отличает ее от резерва, когда осуществляется подготовка для назначения на вышестоящую должность.

Ротация кадров (лат. rotatio – круговое движение) – ре­гулярная сменяемость кадров в соответствии с принципом «найти нужному работнику нужное место». При ротации кад­ров характер работы может меняться коренным образом. В та­ких случаях формируется работник с квалификацией широко­го профиля, необходимый в будущем как руководитель про­изводства. Если работник в ходе ротации меняет несколько рабочих мест, относящихся к кругу родственных специально­стей, то при этом формируется специалист с глубоким и все­сторонним знанием какого-либо одного участка производства, способный эффективно участвовать в трудовой кооперации со своими коллегами.

Перевод работника на новые рабочие места может проис­ходить в течение всей его трудовой жизни, но со временем этот процесс ослабевает. Самый интенсивный период рота­ции – первый период его занятости, ограниченный моментом, когда работник перестает адаптироваться и эффективно обу­чаться, достигает максимального уровня компетентности и наконец, может найти настоящее место применения своих спо­собностей.

Ротация персонала проводится в целях оценки потенциа­ла работников и наиболее рационального применения их про­фессиональных, интеллектуальных и творческих возможнос­тей (подбор работы под способности человека).

Цели и задачи ротации персонала:

Приобретение работниками новых компетенций и развитие мотиваций к максимально эффективному труду, а также поддержание их на высоком уровне;

Сокращение численности персонала за счёт расшире­ния функциональных обязанностей и усложнения про­изводственных задач в рамках занимаемой должности;

Приобретение сотрудниками организации четкого видения личных профессиональных перспектив;

Подбор мотивированных и лояльных работников, связывающих с организацией рост своей профес­сиональной карьеры.

Один раз в 5-7 лет – для руководителей высшего звена управления;

Один раз в период от 3 до 5 дет – для всех осталь­ных категорий персонала;

По мере производственной необходимости, но не реже одного раза в год – для рабочих.

Длительность работы в другой равнозначной должнос­ти (освоение смежной операции, функции), определяется со­ответствующим руководителем и может колебаться от од­ной недели до одного года. Главный критерий – работник должен иметь время, чтобы научиться качественно выпол­нять новые обязанности.

Для каждой основной должностной категории в организа­ции определен оптимальный и предельный норматив ротации. По окончании оптимального срока, пребывания на должности проводится индивидуальная оценка достижений сотрудника.

Кадровый резерв – это часть персонала, обладающая способно­стью к управленческой деятельности, отвечающая требованиям, предъявляемым вышестоящей должностью, подвергшаяся от­бору и прошедшая систематическую целевую подготовку для занятия рабочих мест более высокой квалификации в будущем.

Кадровый резерв формируется по принципам:

Актуальности резерва (следует учитывать реальную потребность в замещении должностей; резерв на должности должен форми­роваться исходя из расчета, что сотрудники, зачисленные в не­го, имеют реальную возможность продвинуться на вышестоя­щую должность);

Соответствия кандидата должности и типу резерва (при при­менении этого принципа следует учитывать требования к ква­лификации кандидата при выдвижении, на определенную должность);

Перспективности кандидата (при занесении сотрудника в ре­зерв следует учитывать его ориентацию на профессиональный рост, имеющееся образование, возраст, стаж работы в органи­зации и текущей должности, динамичность карьеры в целом, состояние здоровья);

Соответствия личности кандидата сложившейся ситуации (при отборе кандидатов в резерв для конкретных должностей следует рассматривать не только общие, но и профессиональные требования, которым должен отвечать руководитель того или иного отдела, службы, цеха, участка, а также специфику требо­ваний к личности кандидата, основанную на анализе ситуации в подразделении, тип организационной культуры и т.д.).

Различают следующие типы кадрового резерва:

F по виду деятельности:

Резерв развития – группа специалистов и руководителей, го­товящихся к работе в рамках новых направлений;

Резерв функционирования – это группа специалистов и руко­водителей, которые должны в будущем обеспечить эффек­тивное функционирование действующих подразделений ор­ганизации;

F по времени назначения:

Текущий резерв кандидатов, которые могут быть выдвинуты на вышестоящие должности в настоящее время;

Перспективный резерв кандидатов, выдвижение которых пла­нируется в ближайшие 1-3 года.

Источниками кадрового резерва на руководящие должности обыч­но являются:

Молодые специалисты, успешно прошедшие стажировку;

Специалисты, имеющие соответствующее образование и поло­жительно зарекомендовавшие себя в производственной дея­тельности;

Руководящие работники других подразделений, и дочерних предприятий;

Главные и ведущие специалисты.

При замещении вышестоящих должностей приоритетом поль­зуются действующие руководители различных рангов, затем идут специалисты, являющиеся заместителями руководителей.

При формировании списков кандидатов в резерв учитываются следующие факторы:

Требования к должности, описание и оценка рабочего места, оценка производительности труда;

Профессиональная характеристика специалиста, необходимого для успешной работы в соответствующей должности;

Перечень должностей, занимая которые работник может стать кандидатом на резервируемую должность;

Предельные ограничения критериев (образование, возраст, стаж работы и т.п.) подбора кандидатов на соответствующие должности;

Результаты оценки формальных требований и индивидуальных особенностей кандидатов на резервируемую должность;

Мнение руководителей и специалистов смежных подразделе­ний, совета трудового коллектива;

Результаты оценки потенциала кандидата (возможный уровень руководства, способность к обучению, умение быстро овладе­вать теорией и практическими навыками);

Мотивация труда, профессионализм и компетентность, лично­стные качества и потенциальные возможности.

Методы работы с резервом можно разделить на две основные категории:

Методы формирования списка резерва;

Методы формирования резерва на конкретные должности.

Методы формирования списка резерва:

Анализ документальных данных – отчетов, автобиографий, характеристик, результатов аттестации работников и других до­кументов;

Интервью (беседа) по специально составленному плану или вопроснику либо без определенного плана для выявления ин­тересующих сведений (стремлений, потребностей, мотивов по­ведения и т.д.);

Наблюдения поведения работника в различных ситуациях (на производстве, в быту и т.д.);

Оценка результатов трудовой деятельности – производительности труда, качества выполняемой работы и т.д., показателей выполнения заданий руководимым подразделением за период, который наиболее характерен для оценки деятельности руко­водителя;

Метод заданной группировки работников – когда подбираются люди под заданные требования к должности или под заданную структуру рабочей группы. В этом, методе сравниваются качества претендентов с требованиями должности того или иного ранга. Использование метода предполагает формирование трех видов информационных массивов профессиограмм всей но­менклатуры руководящих должностей, фактографических данных и критериев качеств специалистов.

Методы формирования списков резерва на конкретные должно­сти:

Оценка кандидатов;

Сопоставление совокупности качеств кандидата и тех требова­ний, которые необходимы для резервируемой должности;

Сравнение кандидатов на одну должность друг с другом и вы­бором того, кто более других подходит для работы в резерви­руемой должности.

Этапы работы с резервом:

Анализ потребности в резерве;

Формирование резерва как такового;

Оценка и сравнение кандидатов;

Корректировка предварительного списка пo результатам предшествующего этапа;

Подготовка резерва;

Поддержание резерва.

Анализ потребности в резерве включает в себя:

Прогноз изменения структуры аппарата;

Совершенствование продвижения работников по службе;

Определение степени обеспеченности резервом номенклатур­ных должностей;

Определение степени насыщенности резерва по каждой долж­ности или группе одинаковых должностей (сколько кандидатур из резерва приходится на каждую должность или их группу);

Определение персональной ответственности руководителей за рациональную расстановку определенной категории кадров.

Формирование и составление списка резерва включает в себя:

Формирование списка кандидатов в резерв на основе инфор­мации о том, кого можно и необходимо включить в списки,

Кандидатов в резерв, кого из включенных в списки кандидатов в резерв необходимо учить, какую форму подготовки приме­нить к каждому кандидату с учетом его индивидуальных осо­бенностей и перспективы использования на руководящей должности;

Оценку кандидатов в резерв;

Сравнение качеств кандидатов с требованиями должностей в зависимости от участков работы, на которые кандидаты в ре­зерв предлагаются.

Оценка и сравнение кандидатов проводятся на основе:

Анкетных данных;

Тестирования;

Метода экспертных оценок.

Подготовка резерва осуществляется в следующих формах:

Индивидуальная подготовка под руководством вышестоящего руководителя;

Стажировка в должности на своем и другом предприятии;

Учеба на курсах и в институтах повышения квалификации в зависимости от планируемой должности.

Все методы подготовки резерва применяются в рамках разрабатываемых и утверждаемых администрацией обучающих про­грамм. Эти программы могут быть общими, специальными, индивидуальными.

Поддержание резерва включает в себя:

перемещение – перевод работника в пределах организации с одной должности на другую того же уровня. Обычно переме­щение не сопровождается увеличением заработной платы;

повышение в должности – перемещение работника на более оплачиваемый и вышестоящий пост в той же организации.

Общая программа подготовки резерва включает:

Теоретическую подготовку;

Обновление и пополнение знаний по отдельным вопросам нау­ки и практики управления производством;

Заполнение пробелов в образовании кандидатов, зачисленных в резерв, связанных с их прежней (базовой) подготовкой;

Обучение специальным дисциплинам, необходимым для по­вышения эффективности управления производством. Форма контроля – сдача экзамена (зачетов).

Специальная программа предусматривает разделение всего резерва по специальностям. Их подготовка сочетает теоретиче­скую и практическую части и осуществляется по следующим на­правлениям:

Обучение в учебно-технических центрах, дифференцированное по группам специальностей;

Деловые игры по общетехническим и специальным проблемам;

Решение конкретных производственных задач по специально­стям.

Индивидуальная программа включает конкретные задачи по повышению уровня знаний, навыков и умений для каждого специалиста зачисленного в резерв, по следующим направлениям:

Обучение в межотраслевых институтах повышения квалификации;

Производственная практика на передовых отечественных и за­рубежных предприятиях;

Стажировка на резервной должности.

Индивидуальные планы кандидатов разрабатываются непосредственными начальниками подразделений и утверждаются руководителями предприятия. Систематический контроль за выполнением индивидуальных планов осуществляется руково­дителями подразделений и работниками службы управления персоналом, ответственными за подготовку резерва.

Непрерывный анализ деятельности компании – залог успешного бизнеса. Руководители организации в процессе изучения данных не только разрабатывают планы улучшения поставляемых на рынок продуктов, но и методы повышения трудовой мотивации. Одним из них является ротация кадров. Эта процедура помогает поддерживать на высоком уровне интерес сотрудников к выполняемой работе.

Что такое ротация кадров

Полноценная работа компании невозможна без регулярного обновления состава работников. Процедура может проводиться посредством найма нового персонала или переобучения старого. Ротация сотрудников представляет собой один из способов вертикального роста карьеры, подразумевающий их перемещение на другие должности внутри одного юридического лица. Специалисты в области управления персоналом считают, что эта процедура является одним из главных механизмов подбора кадров.

Цели ротации персонала

Главная цель процедуры – обучить персонал смежным профессиям, сделав из них универсальных специалистов. Это позволит увеличить эффективность производства за счет повышения профессионализма работников. С помощью ротации происходит проверка личных качеств сотрудников и их умения адаптироваться к новой среде. Перемещение персонала помогает достичь следующих целей:

• снять психическое напряжение работников и предотвратить конфликты;
• создать кадровый резерв;
• познакомить трудящихся с максимальным количеством выполняемых задач на предприятии;
• предотвратить эпидемии заболеваний среди персонала, если работа связана с вредной отраслью промышленности;
• упростить внедрение изменений в организацию.

Значение перемещения персонала для компании

Одной из главных задач, решаемых с помощью перестановки персонала, является обмен опытом между разными отделениями предприятия. Сотрудники переходят из одного филиала в другой с целью получения новых профессиональных знаний или обучения новичков. Часто наблюдается ситуация, когда подразделения организации действуют несогласованно. Это мешает развитию бизнеса. Ротация кадров нормализует отношения между сотрудниками разных отделов. С помощью этого мероприятия можно решить следующие задачи:

• Формирование корпоративной культуры. Регулярная сменяемость руководителей и рядовых сотрудников помогает осознать работникам, что организация постоянно изменяется и они должны меняться вместе с ней. Перемещение персонала помогает предотвратить появление клановости, идущей в разрез с корпоративной культурой, на предприятии.
• Обновление состава кадров без увеличения штата. При смене специальности работники проявляют инициативу, предлагаю новые идеи.
• Рост взаимозаменяемости кадров. При болезни специалиста или повышении объема работ в пределах участка можно направить сотрудников из резерва на помощь.
• Появление здоровой конкуренции среди работников.
• Снижение затрат на обучение коллектива. Работники повышают квалификацию не на устных тренингах, а на рабочем месте, обмениваясь информацией с коллегами.
• Уменьшение текучести кадров. Сотрудники видят перспективы карьерного роста, поэтому лояльность к компании повышается.

Плюсы кадровых перестановок

Ротация кадров позволяет работникам освоить смежные профессии в рамках одного предприятия. Трудящийся сможет взять на себя больше должностных обязанностей. В ходе перемещения происходит развитие персонала. Члены коллектива получают практический опыт и знания, способствующие выстраиванию успешной карьеры. Во время ротации сотрудники предприятия смогут:

• Попробовать свои силы в разных областях. Работники получают возможность сравнить условия труда в другом подразделении с тем, откуда они пришли, и выбрать самую подходящую для себя специальность.
• Получить должность, которая предполагает вертикальный рост.
• Повысить уровень удовлетворенности результатами собственного труда.

Виды­

Перемещение сотрудников по разным должностям осуществляется в соответствии с разработанным руководителем и кадровой службой планом. На частоту проведения процедуры влияют темпы развития организации. Руководитель учитывает квалификацию кадров, личностные качества конкретного сотрудника и запросы начальников разных подразделений. Ротацию классифицируют по следующим признакам:

1. По траектории движения:
   1. кольцевая;
   2. безвозвратная;
   3. рокировка;
   4. временная.
2. По частоте перемещения персонала:
   1. годовая;
   2. ежемесячная;
   3. ежеквартальная;
   4. ежедневная.
3. По уровню специализации:
   1. смежная;
   2. абсолютно новая работа;
   3. специальность та же, но характер работы другой.
4. По объемам перемещения:
   1. перестановка работников низшего звена;
   2. замена специалистов;
   3. перемещение топ-менеджмента;
   4. ротация руководителей.
5. По имитатору процесса:
   1. по инициативе руководителей;
   2. по запросу кадровой службы;
   3. по желанию работника.
6. По степени мобильности:
   1. внутриорганизационная;
   2. между разными филиалами организации.

По траектории движения

Кольцевая ротация кадров подразумевает, что работник за определенное время меняется несколько специальностей, а затем возвращается на прежнюю должность. При рокировке сотрудников одинаковой специализации меняют местами временно или на постоянной основе. При безвозвратном перемещении трудящийся больше не возвращается на «стартовую» должность. При временной ротации сотрудника переводят в другой отдел для работы над проектом, а после завершения всех задач возвращают обратно.

По частоте перемещения персонала

При годовой ротации смена работников на должностях происходит 1 раз в 12 месяцев. Ежеквартальное перемещение сотрудников проводится единожды в 4 месяца. Ежедневно работников переводят с должность на должность редко. Данную методику применяют в крупных магазинах техники или продуктов, чтобы новички набрались опыта. Ежемесячное перемещение сотрудников с одной должности на другую осуществляется в среднем и младшем звене. Руководителей отделений или филиалов заменяют раз в 5-6 лет.

По уровню специализации

Служащих смежных профессий отдел кадров часто переводит на другие должности, подразумевающие выполнение схожего круга обязанностей. При нехватке специалистов определенного направления часть персонала могут перевести на абсолютно новую работу. При этом виде ротации кадров применяется обучение работников на курсах внутри предприятия или за его пределами. Сотрудника могут оставить на той же должности, но перевести в другой отдел или прикрепить к какому-либо проекту, т.е. изменить характер работы.

По объектам перемещения

Работников низшего звена чаще подвергают ротации, т.к. их работа не требует наличия специфичных навыков. Раз в 5-6 лет производится перемещение топ-менеджмента, заместителей начальников и руководителей подразделений. Ротация специалистов – более сложный процесс. Отдел кадров должен изучить сферу работы выбранного сотрудника. Людей с узкоспециализированными профессиями (программистов, бухгалтеров, инженеров-проектировщиков и т.д.) перемещать нельзя.

По инициатору процесса

Работник может направить прошение о том, чтобы его перевели на другую открывшуюся вакансию при условии, что его квалификация совпадает с выдвигаемыми руководством требованиями. Прибегнуть к ротации кадров может начальник отдела или предприятия, когда замечает снижение темпов производства или ухудшение качества выпускаемой продукции. Инициировать перемещение сотрудников может кадровая служба, являющаяся частью предприятия или взаимодействующая с ним по договору аутсорсинга.

Условия успешного проведения ротации сотрудников

На успех процедуры влияет много факторов. Руководители должны сделать перестановку кадров ценностью организации. Все плюсы от этой процедуры отражают в корпоративной культуре предприятия, иначе работники будут сопротивляться ее внедрению. Руководитель должен четко определить цели перестановки кадров. Ротация кадров будет успешной при соблюдении следующих условий:

• наличие письменного согласия работника на временный или постоянный перевод в другой отдел;
• разработанная отделом кадров и службой персонала официальная программа перемещения сотрудников, оформленная в виде отдельного документа;
• наличие большого штата работников (не менее 500 человек).

Как правильно провести перестановку кадров

Внутреннее перемещение персонала начинает после издания соответствующего указа руководством. Предварительно отдел, занимающийся персоналом, составит план кадровой ротации. Служащих, которые должны быть переведены в другие отделы или на иные должности, знакомят с приказом о перераспределении. Специалисты должны написать письменное согласие, чтобы документ вступил в силу.

Подготовка

Сразу внедрить систему не получится, т.к. у предприятия будут отсутствовать документы, необходимые для перестановки кадров. Начинается все с введения в штатное расписание подразделений компании специальных ротационных должностей. Об этом надо проинформировать всех членов коллектива. В каждое подразделение назначают лицо, ответственное за отбор кандидатов. Дальнейшая подготовка осуществляется по следующим правилам:

• На основе заявок и рекомендаций от уполномоченных лиц кадровая служба оформляет документы о переводе трудящихся на другие должности.
• За специалистом сохраняют его среднюю зарплату и занимаемое до перемещения место.
• Разрабатывается график осуществления перемещения служащего с одной должности на другую, а затем утверждается начальником организации.
• Специалиста уведомляют о предстоящем переводе за неделю.

Правовое обеспечение

Механизм перемещения сотрудников внутри одного юридического лица урегулирован Трудовым кодексом РФ (ТК). Согласно 72 статье изменение функций или условий трудового договора допустимо при получении письменного согласия работника. Некоторые сотрудники отдела кадров считают, что вместо него можно использовать подпись трудящегося об ознакомлении с приказом о переводе. Такой подход неверен. Ротация кадров реализуется следующим образом:

1. За 2 месяца работника информируют о перемещении на иную должность или в другое трудовое звено.
2. Специалист подписывает согласие на перевод.
3. В соответствии со статьей №57 ТК вносят изменения в трудовой договор работника.
4. Отдел кадров издает приказ по стандартной унифицированной форме №Т-5.
5. Отдел кадров или руководитель подразделения вносит изменения в учетные документы работника (табель учета рабочего времени, лицевой счет, трудовую книгу и т.д.).

Оценка персонала

Суть этой процедуры заключается в том, чтобы выявить сильные стороны выбранного специалиста и определить уровень его потенциальных возможностей. Методы оценки персонала при ротации кадров различны. В некоторых компаниях большее внимание обращают на результаты труда сотрудника, а в других концентрируются на его деловых качествах. Принимать участие в процедуре могут руководители, коллеги и сам оцениваемый. Проводить оценку персонала могут следующими способами:

• анкетированием;
• описательной оценкой от руководителей и коллег;
• сравнением по парам с другими специалистами;
• анализом поведенческих установок в ходе практического теста.

Этапы процедуры

После утверждения всех документов и согласования действий с членами трудового коллектива можно приступать к перераспределению специалистов. Специалисты по управлению персоналом перед процедурой рекомендуют руководителям предприятия повторно проверить документы с согласием трудящихся на перевод на другую должность или отдел. Это поможет избежать претензий от коллектива. План ротации кадров выглядит следующим образом:

1. Сотрудник, занимающий вакантную должность, составляет список рекомендаций и требований, которые будут предъявлены новичку.
2. Служащий, который займет новую должность, изучает графики, планы и поставленные перед ним задачи.
3. Трудящийся направляется на собеседование с руководителем подразделения, где он будет работать.
4. Служащий, занимавший должность, проводит теоретическое и практическое обучение новичка в установленные документами сроки.
5. Специалист изучает новые обязанности, проходит инструктаж и знакомиться с рекомендациями.
6. Служащий направляется на собеседование с руководителем подразделения, специалистом, занимающим должность, и начальником кадрового отдела.
7. По итогам последнего собеседования руководители делают вывод о том, подходит ли выбранное физическое лица для занятия вакантной должности.

Срок­

Временные рамки проведения процедуры определяются должностью, занимаемой конкретным человеком. На этапе продвижения, который начинается с 30 лет, у работников начинается активный карьерный рост. Перемещения по специальностям происходят раз в 4-5 месяцев. Должности гражданских служб замещаются каждые 3-5 лет в соответствии с федеральным законом №79-ФЗ «О государственной гражданской службе».

Руководителей подразделений, их заместителей и директоров предприятий подвергают ротации кадров раз в 5 лет. В теории менеджмента закрепилась позиция, согласно которой оптимальный период для занятия одной конкретной должности специалистом составляет 3 года. Но общий однородный срок для всех специальностей установить сложно, т.к. факторы, влияющие на работу сотрудников, будут разными.

Недостатки кадровых перемещений сотрудников

Одним из минусов процедуры является падение производительности на фоне длительной адаптации работника к новым условиям труда. Некоторые служащие не хотят оставлять занимаемые ими должности и переходить на менее престижные, поэтому могут возникнуть конфликты с руководством. Для ротации кадров и обучения сотрудников руководители организации должны выделить крупную денежную сумму. К недостаткам процедуры относят:

• Исчезновение узкоспециализированных работников. Профессионализм в конкретной области важен для производства некоторых товаров и услуг. При постоянном перемещении кадров достичь его будет сложно.
• Клановость при решении важных вопросов. На предприятиях часто создается экспертная группа из работников одного уровня. В итоге интересы сотрудников младшего и среднего звена не учитываются, что приводит к спаду трудового интереса.
• Отрицательное отношение к процедуре. Многие работники воспринимают регулярные перемещения с одной должности на другую как пустую трату времени.
• Результат процедуры до проведения неизвестен.

Видео

Ротация кадров (от лат. rotatio - круговое движение) - метод формально-номенклатурного прохождения ключевых должностей специалистами различных уровней для ускорения своего служебно-профессионального роста.

Ротация персонала подразумевает плановое служебное перемещение или существенное изменение должностных обязанностей работника. В целом интенсивное применение ротации считается положительным фактором и благотворно влияет на конечный результат. Перемещать людей по «горизонтали» необходимо вследствие того, что длительное пребывание в одной должности снижает трудовую мотивацию, сотрудник ограничивает кругозор рамками одного участка, свыкается с недостатками, перестает обогащать свою деятельность новыми методами и формами. Смена мест дает возможность сравнить ситуации, быстрее адаптироваться к новым условиям.

Ротацию часто используют для обучения выпускников вузов, которые только начинают свою профессиональную карьеру. В западных корпорациях ротационный этап деловой карьеры менеджера может продолжаться несколько лет, в течение которых он переходит с одного отдела в другой или с одного офиса в другой, который порой расположен на другом конце земного шара.

Ротацию кадров классифицируют по частоте (скорости) перемещений: годовая, помесячная, ежедневная.

В зависимости от траектории движения ротацию делят на: 1) кольцевую, когда работник, пройдя ряд должностей за определенный период времени, вновь возвращается на свою должность; 2) безвозвратную, когда перемещение происходит без возврата на свою «стартовую» должность; 3) рокировку, при которой два работника одного уровня меняются местами. Последний тип ротациии активно применяют японские фирмы. Так, в корпорациях «Сони» и «Хонда» считается нормальным явлением, если руководитель отдела сбыта меняется должностью с коллегой по снабжению.

По уровню специализации выделяют следующую ротацию кадров: по другой специальности; по смежной специальности; с изменением характера работы, но по той же специальности; ротацию, когда характер работы особо не изменяется.

По целям кадровые ротации делятся на перемещения для: подготовки руководящих кадров; смены обстановки людей (когда человек занимал должность длительное время и хочет получить новые знания, навыки на другом месте); предотвращения или разрешения конфликтов; подготовки специалистов как универсалов; обеспечения взаимозаменяемости людей в случае болезней, отпусков и т.п.; поиска работнику более подходящей должности при неудовлетворительности результатов в старой должности; повышения степени сплоченности работников организации, усиления коммуникаций между ними и т.д.

Иногда еще выделяют классификацию ротаций персонала по вертикальному направлению движения, согласно которой ее разновидностями являются должностной рост и понижение в должности.

Некоторые авторы делят кадровую ротацию на межорганизационную (переход в другую организацию) и внутриорганизационную. При межорганизационной ротации нередко происходит возвращение в прежнюю организацию или орган управления, но на более высокую должность. Иногда под ротацией понимаются любые перемещения человека в течение всей трудовой жизни.